Кого и как учить: стратегический подход к развитию талантов
HR-директора и руководители подразделений часто сталкиваются с дилеммой: искать готовых специалистов на рынке или развивать своих? Опыт показывает: «выращенные» внутри компании кадры более лояльны и лучше понимают специфику бизнеса и корпоративную культуру.

Мнение эксперта:

Татьяна Осипова, начальник отдела по работе с персоналом ОАО «ЛОМО», отмечает:
«Проще переобучить своих сотрудников, чем искать новых. На поиск и адаптацию мы тратим столько же, сколько на обучение в процессе работы. Получается, что просто умножаем бюджет на два».
Эта практика успешно применяется как в производственных гигантах, так и в розничных сетях — например, в «Максидоме» и «Ленте».

Ключевые вопросы:

• Кого учить? (новичков, действующих сотрудников, руководителей)
• Чему учить? (профильным навыкам, общим компетенциям, корпоративной культуре)
• Как учить? (внутри компании или с привлечением внешних экспертов)
• Сколько инвестировать? (бюджет и ожидаемая отдача)

Пример из практики:

В 2005–2010 годах, во время активного расширения сети гипермаркетов «Лента», компания столкнулась с острой нехваткой квалифицированных руководителей отделов. Вместо массового найма на рынке, была запущена внутренняя программа развития кадрового резерва. Перспективных сотрудников обучали на управленческие позиции. Это не только позволило закрыть кадровую потребность, но и значительно повысило лояльность и вовлечённость персонала.
Внутреннее и внешнее обучение: выбираем оптимальный путь
Выбор между внутренним и внешним обучением зависит от размера компании, специфики отрасли, целей и ресурсов.
Внутреннее обучение: «Растим своих»
Это обучение силами самой компании.

Форматы:

• Обучение на рабочем месте — самый быстрый способ освоения базовых навыков. Подходит для рабочих. Опытный сотрудник передаёт знания новичку. Это основа системы наставничества, без которой невозможно адаптация на производстве.
• Внутренние тренинги и семинары — проводятся HR-службой или специалистами компании. Эффективны для отработки специфических навыков, накопления и передачи корпоративных знаний.
• Собственный учебный центр — затратный, но стратегический вариант. Позволяет разрабатывать уникальные программы, адаптированные под нужды бизнеса. Подходит для крупных компаний.

Преимущества:

• Высокая адаптация к реалиям компании
• Полный контроль над программой
• Экономия в долгосрочной перспективе
• Повышение лояльности сотрудников

Недостатки:

• Высокие первоначальные затраты
• Риск «замыливания глаз» и нехватки внешнего опыта

Внешнее обучение: «Привлекаем лучших»
Это обучение с привлечением внешних экспертов: тренинговые компании, бизнес-школы, консультанты.

Форматы:

• Индивидуальные программы (например, MBA) — для топов и специалистов, требующих фундаментальных знаний
• Групповые тренинги — для прокачки навыков (продажи, лидерство и пр.)
• Комплексные программы под ключ — длительное сопровождение и встраивание в бизнес-процессы

Преимущества:

• Доступ к уникальной экспертизе
• Свежий взгляд и лучшие практики
• Быстрый запуск обучения
• Объективная внешняя оценка

Недостатки:

• Высокая стоимость
• Недостаточная погруженность во внутреннюю специфику
• Риск утечки кадров после обучения

Кейс: «Северсталь» и корпоративный университет:

В 2008 году компания создала Корпоративный университет, объединив внутренние программы и внешние партнёрства (включая международные бизнес-школы). Это позволило системно развивать кадры, выстроить преемственность и укрепить корпоративную культуру.
Метрики эффективности: как измерить отдачу от обучения?
Важно не только обучать, но и понимать, как обучение влияет на бизнес.

Вот что стоит отслеживать:

• Рост производительности — например, увеличение продаж после тренинга или снижение брака в производстве
• Снижение текучести кадров — особенно в компаниях с понятной системой развития
• Сокращение времени адаптации — за счёт чётких вводных программ
• Повышение качества — благодаря более высокой квалификации
• Уровень вовлечённости — через опросы и обратную связь

Пример:

Одна из розничных сетей зафиксировала рост среднего чека на 15% и снижение количества жалоб на 10% после внедрения программы обучения консультантов. Программа окупилась за 8 месяцев.
Выводы и рекомендации
Выбор между внутренним и внешним обучением не должен быть «или-или». В большинстве случаев эффективна гибридная модель.

Рекомендации:

1. Начните с диагностики. Поймите, какие навыки нужны и каких не хватает.
2. Производственные и технические навыки развивайте через внутренние ресурсы.
3. Стратегические и управленческие навыки — с помощью внешних экспертов.
4. Крупным компаниям стоит рассмотреть создание корпоративного университета.
5. Измеряйте эффективность. Без этого обучение может стать бесконечной, но бесполезной статьёй расходов.

Важно: Руководитель играет ключевую роль в развитии сотрудников. Он должен не только инициировать обучение, но и сам быть его активным участником, подавая личный пример.

Если ваша компания стоит перед вызовами в области обучения и развития персонала — не откладывайте. Разработка эффективной стратегии обучения поможет вам повысить производительность, укрепить команду и повысить лояльность сотрудников.

Нужна помощь в выстраивании такой системы? Обратитесь за консультацией — и вместе мы найдём оптимальное решение.