Каждому руководителю знакома ситуация, когда в команде сталкиваются противоположные ожидания. Кто-то хочет больше свободы и индивидуальности, кто-то — четких правил и единого курса. Одни требуют перемен и свежих идей, другие ценят проверенную стабильность. И все они — правы по-своему.

Как удержать баланс между этими крайностями, не скатившись в хаос или жесткую рутину? Как не подавить инициативу ради порядка — и не разрушить порядок в погоне за креативом?

На первый взгляд, здесь присутствует конфликт интересов. На деле — это полярность, с которой можно и нужно работать. Не выбирать «или-или», а выстраивать систему «и-и», извлекая сильные стороны из каждой позиции.

Барри Джонсон в своей книге «Управление полярностями. Как решать не решаемые проблемы» предлагает эффективный подход: не бороться с полюсами, а управлять ими осознанно.

В этой статье я разберу, как распознавать такие полярности, как они проявляются в команде — и почему стратегические сессии могут стать ключом к гармонии и росту.

Что такое полярности

Полярности — это ценностные дилеммы, которые нельзя решить раз и навсегда. Они представляют собой два противоположных, но взаимосвязанных полюса, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы. Барри Джонсон использует дыхание как яркий пример полярности. Представьте, что вы делаете глубокий вдох и задерживаете дыхание. Сначала вы чувствуете прилив энергии, но через несколько секунд начинаете задыхаться. Этот пример иллюстрирует плюсы и минусы полюса «вдох». Теперь представьте, что вы делаете только выдохи. Сначала вы чувствуете облегчение, но вскоре вам становится трудно дышать из-за нехватки кислорода. Это минусы полюса «выдох». Невозможно выбрать между вдохом и выдохом. Оба жизненно необходимы: нужно и вдыхать, и выдыхать. Так вот, загвоздка в том, что люди считают, будто имеют дело с проблемой, которую можно решить, выбрав одно из двух. Нельзя выбрать только один из полюсов, но можно управлять этим процессом, чтобы получать пользу от обоих.
Как полярности проявляются в бизнесе и командах
В бизнесе полярности проявляются в виде противоречивых ожиданий.

Например:

Лидерство vs. командная работа. В команде руководитель развивает командный подход к решению задач, но при этом высоко ценятся индивидуальные достижения.
Изменения vs. стабильность. Компании нужно внедрять новые идеи для развития, но при этом необходимо сохранять стабильность процессов.
Централизация vs. децентрализация. С одной стороны управление стараемся централизовать в головном офисе, с другой филиалам не хватает самостоятельности для быстроты принятия решений. В связи с этим компания буксует, отстает, медленно реализует проекты.
Если компания или руководитель сосредоточится только на одном полюсе, впоследствии они неизбежно столкнутся с негативными последствиями. Например, чрезмерная ориентация на командную работу может подавить индивидуальную инициативу, а избыточная централизация и контроль — привести к «болоту» на местах.
Полярность «лидер — команда» в поведении сотрудников

Давайте рассмотрим плюсы и минусы обоих полюсов этой полярности.

Плюсы полюса «лидер»:

• Лидер принимает быстрые решения, что особенно важно в кризисных ситуациях и при внедрении изменений.
• Лидер задает четкое направление действий, что помогает избежать хаоса.
• Сотрудники чувствуют уверенность, когда есть сильный руководитель.

Минусы полюса «лидер»:

• Если лидер слишком или долго авторитарен, сотрудники могут чувствовать себя подавленными, лишенными способности самостоятельно принимать решения
• Команда становится пассивной, ожидая указаний сверху. Развивается так называемый синдром выученной беспомощности.
• Снижается вовлеченность сотрудников, так как их мнение не учитывается.

Плюсы полюса «команда»:

• Командная работа способствует синергии: совместные усилия приводят к лучшим результатам.
• Сотрудники чувствуют себя услышанными, повышается вовлеченность
• Команда поддерживает друг друга, что повышает мотивацию, развивается культура взаимодополнения

Минусы полюса «команда»:

• Если решения принимаются только коллективно, то замедляются процессы.
• Возникает «уравниловка», когда индивидуальные достижения не замечаются.
• Сотрудники избегают ответственности, перекладывая ее друг на друга.

Пример: В одной производственной компании руководитель технологической службы, после беседы с HR о его авторитарном подходе и жалобах сотрудников, решил полностью делегировать принятие решений команде. Сначала это вдохновило команду и повысило вовлеченность сотрудников. Но через какое-то время начались проблемы: решения принимались слишком медленно, проявилась полная анархия, каждый перекладывал задачи на другого, а ответственность за ошибки никто не хотел брать на себя.

Непросто было разобраться и найти баланс между этими двумя полюсами. От руководителя потребовалось большое желание и волевое усилие, чтобы научиться чередовать подходы: в стратегических вопросах он брал на себя роль лидера, а в операционных — давал команде больше свободы.

Так что же происходит, если мы не управляем полярностями?

«Отдельные сотрудники или целые группы могут толкать организацию от одного полюса полярности к другому, так как ощущают негативные аспекты текущего полюса или предвидят их наступление и считают эти аспекты проблемой, требующей решения, а также потому, что их привлекают позитивные проявления другого полюса, в которых видят выход из ситуации» (Барри Джонсон, «Управление полярностями» (МИФ, Москва, 1996)


Как управлять полярностями

1. Определите, где в вашей компании/команде есть противоречивые ожидания. Например, это может быть дилемма «исполнения жестких инструкций – гибкость и быстрота реагирования на проблему», «инициатива в принятии решений — подчинение приказам», «развитие – стандартизация».

2. Постройте карту полярностей, заполните матрицу из четырех квадрантов:

• Плюсы первого полюса.
• Минусы первого полюса.
• Плюсы второго полюса.
• Минусы второго полюса.

3. Выслушайте мнения защитников обоих полюсов. Соберите ключевых сотрудников и совместно обсудите, какие тревожные индикаторы будут свидетельствовать о том, что увлечение одним из полюсов дает негативный результат. Сформулируйте принципы перехода управления от одного полюса к другому. Договоритесь как действовать, находясь на каждом полюсе.

4. Создавайте гибридные решения. Например, если вы балансируете между лидерством и командной работой, используйте следующий подход: в кризисных ситуациях лидер берет на себя ответственность, а в рутинных задачах решения принимаются коллективно.

5. Мониторьте динамику. Полярности — это процесс, а не статичное состояние. Регулярно оценивайте, не перешли ли вы в негативную зону одного из полюсов.

Стратегическая сессия как первый шаг

Стратегическая сессия — это эффективный инструмент для работы с полярностями. Она позволяет:

- Выявить ключевые дилеммы.
- Вовлечь сотрудников в процесс поиска баланса.
- Разработать план действий.

Пример структуры сессии:

1. Введение: объяснение концепции полярностей.
2. Работа с картой полярностей: заполнение плюсов и минусов каждого полюса.
3. Обсуждение: описание тревожных индикаторов негативного проявления каждого из полюсов.
4. Формирование принципов перехода и точек контроля в работе команды и руководителя.

Компании, которые научатся балансировать между противоположными требованиями, смогут не только избежать конфликтов, но и использовать преимущества обоих подходов и повысить динамику роста вовлеченности людей.

Если ваша компания сталкивается с подобными вызовами, и вы хотите получить индивидуальное решение — обращайтесь за консультацией. Вместе мы разработаем стратегию, которая поможет эффективно управлять полярностями в вашей организации.