Представьте ситуацию: генеральный директор крупной компании, назовем его Александр, озабочен показателями одного из ключевых подразделений. Его вице-президент, талантливая и амбициозная Елена, последнее время показывает не те результаты, команда выглядит выгоревшей, а проекты срываются. По рекомендации HR Александр нанимает для Елены дорогого внешнего коуча. Проходит три месяца, десятки часов работы, а воз и ныне там. Давайте попробуем разобраться почему так произошло.

Коучинг — это не волшебная таблетка, а тонкий хирургический инструмент. Его эффективность равна нулю, если сама «операционная» — то есть компания — заражена системными болезнями.

Во-первых, коучинг обречен на провал, когда лидеру предъявляют запрос на изменения, которые система ему тут же запрещает. 

Допустим, коуч помогает Елене осознать, что для роста производительности ей нужно больше доверять команде, делегировать полномочия и поощрять инициативу. Воодушевленная Елена начинает внедрять эти практики. Но что происходит дальше? Александр (генеральный директор), знающий только командно-административный стиль, продолжает требовать от нее ежедневных жестких отчетов по микро-задачам и в панике отменяет любые ее решения, не согласованные лично с ним. Система давит на нее с прежней, если не большей силой. Коучинг в этой ситуации становится лишь источником дополнительной фрустрации: Елена видит, как надо, но не может ничего сделать, упираясь в непробиваемый потолок корпоративной культуры.

Во-вторых, коучинг бесполезен, если сам руководитель не испытывает в нем потребности. 

В нашем примере решение о коучинге для Елены принял Александр, искренне веря, что «починит» неэффективного менеджера. Но сама Елена считает, что проблемы не в ней, а в «некомпетентной» команде или неадекватных KPI. На сессии с коучем она будет занимать оборонительную позицию, оправдываться и игнорировать «неудобные» вопросы. Коучинг строится на партнерстве и добровольном желании клиента меняться. Без внутреннего запроса и рефлексии это превращается в дорогостоящий театр, где коуч пытается вести к цели того, кто идти не хочет и даже не признает, что проблема существует.

Наконец, коучинг терпит крах, когда его используют для решения не коучинговых задач. 

Если Елене объективно не хватает знаний в области финансового моделирования или управления рисками, ей нужен не коуч, а тренер или наставник. Коуч не научит ее составлять бюджет, он поможет ей осознать, почему она этого избегает и какую стратегию выбрать для преодоления этого страха. Но если навыка нет в принципе, никакие инсайты его не создадут. Это все равно что пытаться с помощью психотерапевта научиться играть на скрипке — сначала нужен учитель музыки.
Таким образом, коучинг — это мощнейший катализатор изменений, но только при условии, что есть внутренняя потребность и запрос на изменения: готовность самого лидера, поддержка системы и четкое понимание, что проблема лежит в сфере убеждений, мотивации и поведения, а не в отсутствии технических знаний.

Ошибки HR при выборе коучинга как инструмента развития персонала

Первая ошибка — это использовать коучинг вместо обучения: например назначать коучинг руководителю, которому просто не хватает специфических знаний бесполезно (например, не знает процессы бюджетирования, слаб в экономике и финансах). Здесь нужен тренер.

Вторая ошибка, когда «назначение» коучинга выглядит как наказание: Фраза "Тебе нужен коучинг" не должна звучать как "Ты плохо работаешь". Это убивает мотивацию. В моей практике случались такие истории, когда коуч «назначался», потому что сотрудником (как правило, директором дивизиона) был недоволен ТОП-менеджер. И мотивация здесь выглядела как в нашем примере выше. «Что-то неэффективно работает, назначьте ему коуча»

Еще одна ошибка — это экономия на качестве: Выбор непрофессионального коуча из числа внутренних сотрудников без должной подготовки. Если мы хотим, чтобы с сотрудником поработал внутренний эксперт, то тогда необходимо развивать менторинговый подход или наставничество.

Частая ошибка, с которой я сталкивалась в своей практике – это непонимание, почему сотрудник, которому «назначается» коучинг, стал неэффективным: нельзя использовать коучинг, не поняв глубину проблемы и причины ее возникновения. Сначала — диагностика (оценка 360, ассессмент, интервью, беседа с HR- ом), потом — выбор инструмента.

Иногда я сталкивалась на практике с отсутствие поддержки со стороны непосредственного руководителя: Такое бывает, когда в вопросы развития и продвижения специалиста включает ТОП, например, Вице-Президент, а человек находится на два уровня ниже по иерархии. Бывает, что с непосредственным руководителем данного сотрудника не обсуждается выбор инструмента развития. А он не согласен ни с тем, что его подчинённому нужен коучинг, но и возможно с наличием у него потенциала. Непосредственный руководитель должен быть в курсе целей коучинга и поддерживать изменения, которые планирует внедрять его сотрудник. А лучше если именно он выступает инициатором продвижения и развития своего подчиненного.

А вашим сотрудникам нужен коучинг? Обратитесь за консультацией — и вместе мы найдём оптимальное решение.

📩 Напишите мне — я помогу вам не просто справиться с трудностями, а сделать из них точку роста.