Мы привыкли бояться конфликтов. В нашем рабочем лексиконе «конфликт» — это почти ругательство: стресс, драма, испорченные отношения, потерянные силы. Руководители стараются гасить разногласия в зародыше, сотрудники — обходить острые углы. Кажется, что проще сохранить «мир», чем рискнуть попасть в неприятный разговор. Но что, если конфликт — это не враг, а недооценённый союзник? Что если в его основе — не разрушение, а рост? Что если именно в моменты острого несогласия рождаются лучшие идеи, настоящие команды и подлинное лидерство?

Нейт Региер, автор книги «Конфликт — это подарок», предлагает именно такую парадоксальную, но мощную точку зрения. Его подход — не о том, как «выжить» в конфликте, а о том, как превратить его в ресурс. Региер утверждает: конфликт — это индикатор, сигнал, приглашение к честному разговору и переосмыслению. Он — часть живого, здорового взаимодействия.

Почему конфликты так пугают российские компании? Что стоит за типичными сценариями деструктивного поведения и как использовать конфликт как инструмент роста? Все эти вопросы я разберу в данной статье. Особое внимание будет уделено — феномену «манипулятивных треугольников» в командах: сценариям скрытой драмы, в которую мы попадаем чаще, чем готовы признать.

Анализ проблематики или почему мы боимся конфликта и как это мешает развитию

Традиционно, в российской корпоративной культуре существует негласное правило избегания открытых конфликтов. Часто это связано с менталитетом, где прямое выражение несогласия может восприниматься как агрессия, неуважение или даже подрыв авторитета. Руководители, опасаясь открытых эмоций сотрудников, скандалов и истерик, эскалации, предпочитают замалчивать проблемы, что приводит к формированию скрытых обид, подковерным играм, общему снижению эффективности и выгоранию.

Подавленные, замыленные конфликты не исчезают. Они трансформируются в пассивную агрессию, сплетни, интриги, снижение мотивации и, как следствие, в ухудшение производительности. По данным исследования, проведенного SuperJob в 2023 году, более 60% российских сотрудников сталкиваются с конфликтами на работе, при этом лишь около 20% считают, что эти конфликты хоть как-то разрешаются, а не замалчиваются. Происходит это потому, что в состоянии конфликта мы обычно говорим не то, что думаем, скрывая от других свои слабости. Конфликт обладает темной, разрушительной силой: он завораживает нас, толкая на бессмысленную борьбу, озлобляет, когда нужно простить, заставляет говорить, когда лучше промолчать. Каждому из нас в какие-то моменты жизни не хватало честности и сострадания в отношении других. Порой мы бываем категоричными в суждениях, критичными или пассивными, апатичными раздражительными. Однако иногда нашу честность воспринимают как нападки, а сочувствие считают слабостью.

Конфликты в коллективах могут возникать из-за недовольства людей собственной жизнью, недостатка внимания, неумения постоять за себя и защититься от критики других людей, либо из-за неспособности адекватно реагировать на поступки других людей.

Нейт Региер утверждает, что конфликт – это сигнал. Это индикатор того, что что-то требует внимания, что есть невысказанные потребности, различия во мнениях или ценностях. Игнорирование этих сигналов равносильно игнорированию предупреждаю-щих лампочек на приборной панели автомобиля. Если игнорировать одну, то в последствии загорается еще одна, и еще. И уже целая система выходит из строя. Тоже происходит в рабочих коллективах. Эти системные сбои в межличностном общении можно назвать манипулятивными треугольниками.

Манипулятивные треугольники: скрытые драмы в вашем офисе

Одной из самых коварных форм неконструктивного конфликта, являются так называемые манипулятивные треугольники (или "драматические треугольники" по Карпману, на которых во многом базируется концепция Н.Региера в его книге). Это модель ролевой игры, при которой два человека, имеющие конфликт или несогласие, вовлекают третьего, чтобы избежать прямого взаимодействия. В таком треугольнике участники играют три основные роли:

1. Преследователь (Обвинитель): тот, кто критикует, давит, требует, обвиняет, ищет виноватых.
2. Жертва: тот, кто чувствует себя беспомощным, обиженным, несправедливо пострадавшим.
3. Спасатель: тот, кто пытается помочь жертве, часто не спрашивая ее об этом, и тем самым поддерживает ее беспомощность и не дает ей взять ответственность за свои действия или слова.

Несмотря на деструктивность поведения у каждой отрицательной роли в конфликте есть положительный потенциал. Просто он находится в спящем режиме и не используется по назначению. В качестве примера можно рассмотреть такую сильную сторону человека как организованность. В каждом коллективе есть люди, обладающие способностью содержать дела в порядке, придерживаться правил, дисциплинировано исполнять регламенты. Но попадая в ситуацию конфликта, они выступают как преследователи – «одержимые страстью» к порядку они критикуют других за небрежность и оплошности.

Еще один пример. Мы очень ценим людей добросовестных и преданных. Они надежны, на них можно положиться в любом деле. Но, используя это качество не по делу, они увлекаются ролью спасателей, советуя другим как им быть в той или иной ситуации, указывая на допущенные ошибки. А представьте себе человека чуткого и душевного по природе. В конфликте эти качества могут мутировать в эмоциональность, и они начинают играть роль жертвы. От избытка открытости и доверительных признаний другие начинают задыхаться и могут резко отреагировать от необходимости кого-то все время жалеть.
Проблема усугубляется еще и тем, что каждая из этих ролей не фиксируются на одном человеке. Участники постоянно меняются местами, создавая бесконечный цикл неконструктивного, негативного взаимодействия. Конфликт не решается, а лишь маскируется и усугубляется, отравляя атмосферу в коллективе.

Примеры из практики

Рассмотрим, как манипулятивные треугольники проявляются в российских реалиях:

Пример 1: Отдел продаж и маркетинга

Действующие лица: Олег (руководитель отдела продаж), Ирина (руководитель отдела маркетинга), Сергей (директор по развитию).
Ситуация: Олег (Преследователь) постоянно жалуется Сергею (Спасателю) на Ирину (Жертву), утверждая, что маркетинговые материалы некачественные, запросы неквалифицированные, и вообще «маркетинг ничего не делает». Ирина, вместо того чтобы напрямую обсудить это с Олегом, обижается и в кулуарах жалуется другим сотрудникам на «неадекватность Олега». Сергей, вместо того чтобы помочь им выстроить прямой диалог, начинает "спасать" Олега, давая ему советы, как "потерпеть", или "спасать" Ирину, обещая "поговорить с Олегом". В итоге конфликт между Олегом и Ириной не решается, а Сергей тратит свое время на роль "буфера", вместо того чтобы заниматься стратегией. Продажи страдают, а атмосфера в отделах напряженная.

Пример 2: Проектная команда

Действующие лица: Елена (руководитель проекта), Дмитрий (старший разработчик), Мария (HR-менеджер).
Ситуация: Дмитрий (Жертва) постоянно опаздывает со сроками выполнения поставленных задач. Елена (Преследователь) раздражена, но вместо того, чтобы провести с ним конструктивный разговор о причинах срыва сроков и путях решения, она идет к Марии (Спасателю) и жалуется: «Дмитрий совсем не справляется, что мне с ним делать? Он меня подводит». Мария, желая помочь, начинает «спасать» Елену, предлагая ей самой поговорить с Дмитрием, или даже вызывая Дмитрия на «профилактическую беседу», пытаясь его «мотивировать». Дмитрий после беседы с Марией только еще больше замыкается или начинает искать оправдания, вместо того чтобы взять ответственность на себя. Конфликт между Еленой и Дмитрием не решается, а Мария оказывается втянутой в чужую проблему.

Как разрушить треугольники и использовать конфликт «во благо»

Нейт Региер предлагает несколько ключевых принципов для трансформации конфликта в конструктивное русло:

1. Осознать свою роль в конфликте и отказаться от роли Жертвы, Преследователя или Спасателя, взяв ответственность
2. Понять контекст конфликта. Вместо того чтобы обвинять - задавайте вопросы, чтобы понять точку зрения другого. «Что заставляет тебя так думать?», «Что для тебя важно в этой ситуации?», «Как ты видишь возможное решение проблемы?». Мы редко пытаемся понять, почему нам так сложно честно высказать собственные мысли и открыто выразить чувства.
3. Выразить сочувствие. Попытаться понять чувства другого человека, даже если вы не согласны с его мнением это самый важный шаг к разрешению конфликта. «Я вижу, что эта ситуация вызывает у тебя беспокойство».
4. Сфокусироваться на цели. Напомнить себе и другим, что конечная цель – не победа над оппонентом, а поиск наилучшего решения для общего дела.
5. Выйти на прямой диалог. Самое важное – поощрять и фасилитировать прямой, открытый разговор между сторонами конфликта. Если Олег жалуется на Ирину, задача руководителя – сказать: «Олег, я понимаю твое беспокойство. Давай пригласим Ирину, и вы вдвоем обсудите, как улучшить взаимодействие и достичь общих целей».

Однако, предложенные здесь приемы – это не волшебная палочка, с помощью которой все решится, а лишь набор инструментов для работы. «В первую очередь стоит выйти из того состояния, в котором мы находимся в состоянии конфликта, и научиться прислушиваться к своей интуиции, чувству справедливости и даже голосу своего врага, а во вторую очередь – изменить свои поступки, трезво обдумать возможные варианты, отделив проблемы от людей, проанализировав причины, которые могут помешать вам» (из книги «К.Клок и Д.Голдсмит «Конфликты на работе»)

Практические шаги для руководителей
Обучение и развитие эмоционального интеллекта и конструктивных коммуникаций у сотрудников: регулярно проводите тренинги, мастер-группы по эффективной коммуникации, управлению конфликтами, эмоциональному интеллекту для своих сотрудников и особенно для руководителей среднего звена. Единоразовый тренинг по конфликтам как правило устойчивых результатов не дает. Должна быть организована практическая лаборатория, где люди могут задавать вопросы и обсуждать свои кейсы.

Создание безопасной среды: поощряйте открытость и честность. Дайте понять, что конструктивное несогласие приветствуется, а не наказывается.

Личный пример: будьте готовы признавать свои ошибки и разрешать конфликты напрямую.

Использование медиации: в сложных случаях привлекайте нейтрального посредника (HR-специалиста, внешнего консультанта, медиатора), который поможет сторонам прийти к соглашению.

Выводы

Конфликт – это неизбежная часть любого человеческого взаимодействия, особенно в профессиональной среде. Попытки его избежать или подавить приводят к гораздо более серьезным проблемам, чем сам конфликт.
Если вы, как руководитель или директор подразделения, ощущаете, что скрытые конфликты или манипулятивные треугольники мешают вашей команде достигать поставленных целей, если вы хотите научиться превращать разногласия в источник энергии и развития – пришло время действовать.

Я предлагаем специализированные тренинги по управлению конфликтами для руководителей, основанный на принципах Нейта Региера и адаптированные под специфику российского бизнеса. На тренинге вы получите практические инструменты для:
· Диагностики конфликтных ситуаций и манипуляций
· Работы с ролевыми моделями манипулятивных треугольников
· Фасилитации сложных переговоров
· Построения культуры открытого диалога

Для первых 10 обратившихся я предоставляю бесплатную 45-минутную консультацию, где мы сможем предметно разобрать конкретную конфликтную ситуацию в вашей компании и наметить пути ее решения.

📩 Напишите мне — я помогу вам не просто справиться с трудностями, а сделать из них точку роста.