Бизнес-интегрированное обучение

Почему корпоративное обучение в традиционном формате больше не работает

У многих руководителей сложилось такое мнение, будто бы за обучение сотрудников отвечает отдел HR, который это обучение организует. Однако, такой подход зачастую приводит к ситуации невозможности это самое обучение провести, так как непосредственные руководители не видят в нем ценности. В результате сотрудников на обучение не отпускают: «А работать кто за него будет?» А еще эта ситуация порождает патологию ответственности сотрудника за свое развитие, и он начинает рассматривать его как что-то внешнее и навязанное. Эта ситуация ведет к формированию потребительского отношения к обучению: сотрудники ожидают, что компания будет заботиться об их развитии, и минимизируют собственные усилия. А руководители игнорируют графики обучения их сотрудников, не интересуясь и не контролируя этот процесс.

Любовь Гвоздилина, эксперт в области организационного развития, предлагает радикально иной взгляд: мы провоцируем потребительское отношение к знаниям, занимая опекунскую позицию. Подлинное развитие происходит не в учебных классах, а в самой работе, и ответственность за него распределяется иначе, чем мы привыкли думать.

Однако, когда руководители включают элементы обучения в ежедневную работу, это способствует не только развитию навыков, но и улучшению мотивации и вовлеченности сотрудников. Руководители, которые интегрируют обучение в процесс работы, обычно видят, что их команды быстрее адаптируются к новым вызовам и эффективнее справляются с задачами. И подобное обучение мы называем бизнес-интегрированным (БИО-обучение).

БИО обучение – «это обучение, которое направлено на решение конкретной бизнес-задачи, как инструмент и (или) условие ее реализации. Оно является неотъемлемой составляющей бизнес-процесса, в рамках которого решается данная задача» (Любовь Гвоздилина «Обучение в бизнесе: кто кому Пигмалион», Альпина Паблишер, 2018)

В чем принципиальная разница бизнес интегрированного от «другого» обучения

Я работаю в обучении и развитии сотрудников уже больше 22 лет. И за это время бизнес пережил не один кризис. Вспоминаем кризис 2008–2009 года. Что делали компании в первую очередь, чтобы выжить. Конечно же сокращали издержки и затраты. И какие статьи сокращались в первую очередь? Именно с обучения начинался этот процесс. Первыми шли под нож бюджеты на обучение и развитие. Почему? Потому что обучение казалось роскошью для компании, дополнительной «плюшкой» для сотрудников. Никто из руководителей не думал о том, что обучение должно быть встроено в бизнес-процессы, стать его частью. И в этом непосредственная разница бизнес интегрированного обучения от «обычного». Можно сказать, что это БИО-обучение, без которого бизнес завтра остановится (другими словами, задача, на решение которой оно направлено, выполнена не будет).

Давайте рассмотрим практический пример. Компания хочет внедрить новую CRM-систему. Для обучения сотрудников работе в новой системе она может пойти двумя путями:

Три стороны ответственности: новая расстановка ролей

Кто же тогда должен нести ответственность за обучение и развитие людей в организации, если не HR? Ответ — все заинтересованные стороны, но их роли кардинально меняются.

1. Непосредственный руководитель-архитектор среды, а не мотиватор

Ключевая идея в том, что руководители, ориентированные на выращивание талантов, не тратят дополнительное время на мотивацию и развитие. Эти функции зашиты в управление результатом.

Такой руководитель не «опекает», а создает среду, в которой:

· Сотрудник понимает, какой результат от него ждут и почему он важен для бизнеса.
· Именно вызов (амбициозная задача), а не учебный курс, становится главным триггером развития. Чтобы выполнить такую задачу, сотрудник вынужден выходить из зоны комфорта, искать информацию, просить обратную связь.
· Руководитель не оценивает «компетенции» абстрактно, а показывает прямую связь между действиями сотрудника и бизнес-результатом.
Такая среда автоматически притягивает инициативных и амбициозных и отталкивает тех, кто ждет опеки.

Пример из жизни: вместо того чтобы отправить менеджера проекта на курс по «тайм-менеджменту», руководитель ставит ему задачу: «Запустить новый продукт на 2 недели раньше запланированного срока, не увеличивая бюджет». Чтобы достичь этой цели, менеджеру придется самому разобраться в методах agile, оптимизировать процессы и научиться расставлять приоритеты. Руководитель же будет не «учить» его, а обсуждать прогресс, помогать убирать барьеры и давать обратную связь по ходу дела.

2. Сотрудник - главный инженер своего развития
В системе бизнес-интегрированного обучения сотрудник — это не пассивный потребитель, а проактивный автор своей карьеры. Его ответственность заключается в том, чтобы:
· Самостоятельно идентифицировать пробелы в знаниях и навыках, необходимых для достижения результата.
· Проявлять инициативу: искать ресурсы, просить обратную связь, находить наставников, экспериментировать.
· Применять знания на практике здесь и сейчас, а не откладывать «в долгий ящик».

Если сотрудник не готов брать на себя эту ответственность, он просто не впишется в среду, и не будет эффективным

3. HR – это бизнес-партнер, а не учебный центр

Роль HR-департамента, отвечающего за обучение и развитие, трансформируется из «учебного центра» в архитектора систем и консультанта для руководителей.
· HR создает и внедряет процессы, которые поддерживают бизнес-интегрированное обучение: системы целеполагания (OKR), регулярной обратной связи (360°, performance management), программы менторства.
· Он учит руководителей тому, как создавать развивающую среду, как давать эффективную обратную связь и как делегировать сложные задачи.
· Обеспечивает инфраструктуру: предоставляет платформы с контентом, коучей, экспертов — но не навязывает их, а делает доступными «по запросу» сотрудника и руководителя.

Подход к интеграции обучения в бизнес

Интеграция обучения в бизнес-процессы требует системного подхода и включает несколько ключевых аспектов:

1. Определение обучающих целей, вытекающих из бизнес-стратегии. Каждая обучающая программа должна быть направлена на достижение конкретных бизнес-результатов. Например, если компания планирует расширение на новые рынки, программа обучения может включать изучение особенностей этих рынков и культурных различий. Например, в рамках стратегии выхода на китайский рынок мы включили в программы обучения продажников тему кросс-функциональных коммуникаций и культуры ведения бизнеса в Китае.

2. Разработка персонализированных обучающих планов. Учет индивидуальных особенностей сотрудников позволяет сделать обучение более эффективным. Например, для молодых специалистов можно организовать менторские программы, а для опытных руководителей — мастер-классы по стратегическому планированию. Например, в рамках корпоративного университета нами была запущена программа «Точка опоры» для функциональных и производственных директоров, в которой в течение года проходили разные активности: от встреч с экспертами из компаний-лидеров отрасли по актуальным темам до бесед и обсуждения стратегии со своими ТОПами.

3. Интеграция обучения в рабочий процесс. Обучение должно стать частью ежедневной деятельности, а не отдельным событием. Например, регулярные сессии обратной связи между руководителем и подчиненными могут включать элементы коучинга или менторинга. В моей практике очень эффективно сработали короткие обучающие воркшопы, которые проводили сами сотрудники по темам экономики, финансов, юридических аспектов, качеству и продуктовой стратегии.

4. Использование современных технологий. Онлайн-платформы и мобильные приложения могут сделать обучение более доступным и интерактивным. Например, использование VR для симуляции сложных технических процессов на производстве позволяет практически в реальном мире отрабатывать сложные навыки. Например, навыки работы в замкнутом пространстве и на высоте, техносферную безопасность, ремонтные работы.

5. Оценка эффективности обучения. Регулярный анализ результатов обучения помогает корректировать программы и делать их более соответствующими потребностям бизнеса. Это может включать как количественные показатели, так и качественные. Например, мы, в корпоративном университете измеряли следующие метрики:
— Влияние на KPI/OKR сотрудника или команды: сравнение ключевых показателей эффективности до и после проведения обучения.
— Производительность труда: выпуск продукции, количество брака, объем продаж, количество обработанных заявок на сотрудника. Например, после внедрения программы наставничества и микрообучения на производственной линии количество бракованной продукции у стажеров сократилось на 38% за первый месяц.
— Вовлеченность сотрудников (по данным опросов eNPS, Gallup Q12): Мы заметили рост показателей вовлеченности в тех департаментах, где обучение удалось интегрировать в работу сотрудников.

Выводы:
Ответственность за обучение и развитие сотрудников должна быть распределена между всеми участниками процесса: HR, руководителями и самими сотрудниками. Эффективное взаимодействие и четкое понимание ролей способствуют созданию продуктивной обучающей среды, где каждый заинтересован в результате и готов к активному участию.

Если ваша компания сталкивается с вызовами в области обучения и развития сотрудников, и вы хотите оптимизировать этот процесс, обращайтесь за консультацией. Вместе мы разработаем стратегию бизнес-интегрированного обучения, которая сократить бюджеты на обучение и повысить результативность ваших сотрудников!

📩 Напишите мне — я помогу вам не просто справиться с трудностями, а сделать из них точку роста.