Антихрупкость лидера

Утро. 7:45.
Алексей, руководитель департамента крупной компании, выезжает из дома и, не успев закрыть дверь, уже мысленно в офисе.
В календаре — плотный коридор встреч. В почте — сотня непрочитанных писем. Рабочие чаты кипят, как перегретый котел. На доске задач горят красным несколько срочных проектов.
Сегодня нужно решить судьбу неэффективного сотрудника, провести жесткие переговоры с подрядчиком и утвердить план на следующий квартал.
Мир Алексея — это гонка.
Решения принимаются на ходу. Ошибок быть не может. Кажется, что единственный способ выжить — ускоряться ещё сильнее и постоянно «держать фронт».
Но именно в этом бесконечном беге прячется главный враг эффективного управления — автоматизм.
Мы начинаем действовать на автопилоте, полагаясь на привычные схемы и реакции. Стратегическое мышление отступает перед пожарным режимом.

А что, если можно по-другому?
Что, если существует инструмент, который помогает не просто гасить возгорания, а предотвращать их? Который превращает автоматические решения в осознанные действия?

Этот инструмент — осознанность.

Осознанность — не медитация, а стратегический навык

Когда речь заходит об осознанности, многие представляют себе человека в позе лотоса, отрешенно медитирующего где-нибудь в зале для занятий йогой. Для бизнеса этот образ кажется инородным. Однако на деле осознанность — это сугубо практический навык управления вниманием. Это способность полностью присутствовать в текущем моменте, безоценочно наблюдать за своими мыслями, эмоциями и окружающей обстановкой.

В контексте руководства это означает, что вы не просто механически проводите совещание, а действительно слышите, что говорят ваши сотрудники, замечаете их невербальные сигналы — сомнение в глазах, напряженную позу, неуверенную интонацию. Вы не просто выносите вердикт по проекту, основанный на первой пришедшей в голову идее, а осознаете весь спектр возможных решений и их последствий. Осознанность — это мета когнитивный навык, «внимание к своему мышлению», который позволяет руководителю выйти из потока автоматических реакций и занять позицию наблюдателя. Это как подняться на вертолете над пробкой, в которой ты стоишь: сверху видны все объездные пути и причины затора.

Ловушки разума или почему умный руководитель принимает глупые решения
Наш мозг — великий оптимизатор. Чтобы экономить энергию, он создал множество когнитивных шаблонов или эвристик. В быту они полезны, так как экономят нам время и силы. Но в управлении людьми и сложными процессами превращаются в опасные ловушки.

1. Одна из самых коварных — «эффект подтверждения». Мы неосознанно ищем и переоцениваем информацию, которая подтверждает наши существующие убеждения, и игнорируем ту, что им противоречит. Алексей, например, когда-то решил, что его сотрудник Дмитрий — не самый яркий специалист. С тех пор он замечает каждую мелкую ошибку Дмитрия, но его мозг как бы «не видит» успешно завершенные Дмитрием задачи или конструктивные предложения. Любая новая информация лишь укрепляет Алексея в первоначальном мнении.

2. Другая распространенная ловушка — «фундаментальная ошибка атрибуции». Мы склонны объяснять поведение других людей их личностными качествами («он ленив», «она недальновидна», «этот неинициативный»). А для объяснения своих действий у нас всегда есть «рациональный» аргумент — это внешние обстоятельства («нужные цифры вовремя не предоставили», «объективно времени не хватило», «опоздал, потому что, пробка образовалась»). Когда проект срывается, Алексей думает о команде: «Они недостаточно старались». Когда проект завершается успешно, он думает о себе: «Я их правильно организовал».

3. Еще одна ловушка - эффект IKEA. Мы склонны переоценивать ценность того, во что вложили свой труд. Алексей лично нанимал половину команды, разрабатывал систему KPI и выстраивал рабочие процессы. Поэтому любая критика в адрес этой системы воспринимается им в штыки. «Они просто не понимают, сколько сил в это вложено!» — думает он, отвергая конструктивные предложения по оптимизации. Его собственное «детище» кажется ему гениальным уже по факту его существования, что мешает объективной оценке и здоровым изменениям.

4. Алексей — опытный руководитель, давно работает в компании. Он прекрасно разбирается во всех процессах компании, знает все и всех, с легкостью ориентируется в этом многообразии процессов и отношений. И здесь его подстерегает ловушка «проклятие знания». Ему кажется очевидным и понятным стратегическое видение развития компании или реализация клиент-ориентированного подхода. И когда новичок Иван не может с ходу понять, что имеется в виду, Алексей раздражается: «Ну как же, все же ясно! Что тебе может быть непонятно?» Он уже не помнит, каково это — не знать. Его экспертиза мешает ему объяснять сложные вещи просто, создавая барьер в коммуникации и тормозя адаптацию новых членов команды.

5. При этом Алексей постоянно чувствует себя будто «под лучами эффекта прожектора». Ему кажется, что все сотрудники постоянно обсуждают каждое его слово, решение, действие и даже мимику. Опоздал на планерку на пять минут? «Все теперь думают, что я не уважаю людей». Отменил мозговой штурм и «Команда решила, что их идеи мне не важны». Эта преувеличенная вера в то, что окружающие постоянно наблюдают и оценивают нас, порождает ненужный стресс и невротическое поведение. На самом деле, люди гораздо больше заняты своими собственными задачами и переживаниями. Они тоже находятся под влиянием этой ловушки.

6. Но карнавал ментальных иллюзий на этом не заканчивается. Представьте, что молодая, недавно работающая, сотрудница Мария предлагает на планерке новую, кажущуюся сложной, схему работы. У Алексея в голове мгновенно всплывает мысль: «Это неработающая ерунда». Это ловушка «реактивного обесценивания» — склонность автоматически отвергать идеи, предложенные человеком, который нам несимпатичен, или которого мы считаем недостаточно опытным, или они исходят извне нашей «группы». Если бы ту же схему предложил внешний опытный консультант/ эксперт, Алексей стал бы внимательно ее изучать. Но поскольку источник — его же рядовой сотрудник, мозг экономит силы, сразу наклеивая ярлык «не стоит внимания».

Призрак ложной уверенности

Из этих ловушек рождается опаснейший феномен — ложная уверенность в своей правоте. Она проявляется не в громких заявлениях, а в тихих, почти незаметных решениях.
Вот Алексей на планерке. Менеджер проекта Ольга осторожно предлагает изменить подход к работе с клиентом, ссылаясь на feedback от команды. Алексей, не отрываясь от ноутбука, парирует: «Мы всегда так работали, и все было хорошо. Давайте без экспериментов». Его тон не агрессивен, он просто… уверен. Уверен, что его картина мира единственно верная. Он не задает уточняющих вопросов Ольге, не интересуется деталями. Его решение основано не на анализе новой информации, а на глубинном убеждении «я знаю лучше».

Эта ложная уверенность — главный тормоз для инноваций и демотиватор для команды. Сотрудники очень быстро считывают такой настрой и перестают нести руководителю «плохие новости» или креативные идеи, заранее зная ответ. В организации воцаряется информационный вакуум, а руководитель, окруженный зеркалами собственной правоты, теряет связь с реальностью.

Отношения с командой: территория автоматического реагирования

Взаимодействие с сотрудниками — пожалуй, самая автоматическая область для многих руководителей. Приветствия, вопросы «как дела?», высказывания в ответ на какие-то реплики, похвала за хорошую работу — все это часто превращается в ритуал, лишенный настоящего смысла.
Алексей, проходя по офису, бросает: «Привет, Иван, как успехи?» — и не останавливается, чтобы выслушать ответ. Он уже на пути к кабинету, голова занята новой задачей, а слова — просто фон. Иван, конечно же, это понимает и отвечает стандартное «все хорошо, работаем». Контакта не произошло.

Или ситуация с признанием. «Молодец, Мария, отличный отчет», — говорит Алексей, рассылая массовое письмо. Для него это действие — галочка в списке дел. Для Марии же эта похвала могла бы стать мощным мотиватором, если бы руководитель уделил ей две минуты, сказал, что именно было великолепно в отчете — глубина анализа, ясность изложения или креативность выводов. Без этого похвала девальвируется, превращаясь в пустой звук.

Автоматизм в отношениях разрушает доверие и лояльность. Команда чувствует себя не группой живых людей, а винтиками в системе, и начинает работать соответственно.

Слепые зоны найма, развития и увольнения

Когнитивные искажения особенно ярко и разрушительно проявляются в кадровых решениях.

Давайте посмотрим на ситуации подбора Алексеем людей в свою команду. Например, Алексей проводит собеседование с кандидатом. В первые пять минут его что-то цепляет — ух ты, кандидат окончил тот же ВУЗ, что и он. Срабатывает «эффект ореола»: положительное первое впечатление окрашивает все дальнейшее интервью. Алексей неосознанно задает более мягкие вопросы, а спорные моменты в резюме трактует в пользу кандидата. Другого соискателя, который вначале показался ему немного неуверенным, он, наоборот, «дожимает» сложными техническими вопросами. В результате нанимается не самый компетентный, а самый «приятный» человек.

Как процессы развития и продвижения реализуются под влиянием ментальных ловушек? Здесь часто правит «эффект схожести». Алексей склонен больше инвестировать в тех сотрудников, которые мыслят как он, имеют схожие принципы или карьерные траектории. Он интуитивно считает их более перспективными. Сотрудница, которая предлагает нестандартные, иногда рискованные идеи, подсознательно кажется ему «непредсказуемой» и получает меньше возможностей для роста, хотя ее потенциал может быть огромен.

Руководитель часто замечает и хвалит самых громких и заметных сотрудников, тех, кто постоянно на виду. Здесь срабатывает «эвристика доступности»: то, что заметно, ярко проявляется, кажется более важным. Тихий гений, который решает сложнейшие технические проблемы за своим компьютером, остается в тени, потому что его вклад не так «доступен» для быстрой ментальной оценки.

Решение об увольнении часто является кульминацией действия «эффекта подтверждения». Алексей, закрепивший за Дмитрием ярлык «слабого сотрудника», в конце концов приходит к выводу, что тот неисправим. Он не проводит честного финального разговора, не пытается разобраться в корнях проблем. Он просто собирает папку с «подтверждающими» документами и прощается. Возможно, Дмитрий просто был не на своем месте, или у него были личные проблемы, или ему не хватало мотивации — но Алексей, пойманный в ловушку своего шаблона, уже не способен это увидеть.

Путь к осознанному лидерству: с чего начать?

К счастью, осознанность — это не врожденный талант, а навык, который можно и нужно тренировать. Это не требует часов ежедневной медитации. Начать можно с малого.
1. Практика «СТОП». В течение дня, особенно в моменты стресса или перед важным решением, сделайте паузу. Три раза глубоко вдохните. Осмотритесь и осознайте, что вы чувствуете (злость? раздражение? неуверенность?), о чем думаете. Для Алексея это могло бы означать: прежде чем резко ответить Ольге на ее предложение, сделать паузу, вдохнуть и спросить себя: «Почему я так категорично отвергаю ее идею? Это действительно бесполезно, или мне просто не хочется менять привычный ход вещей?»

2. «Правило трех почему». Когда вы сталкиваетесь с проблемой или принимаете решение, спросите себя «почему я хочу это сделать?» три раза. «Я хочу уволить Дмитрия» — «Почему?» — «Потому что он не справляется» — «Почему он не справляется?» — «Потому что он делает много ошибок» — «Почему он делает много ошибок? Возможно, ему не хватает обучения? Или его мотивация упала из-за неясных целей?» Этот простой прием помогает докопаться до системных причин, а не довольствоваться поверхностными объяснениями.

3. Осознанные диалоги. Выделите время для хотя бы двух-трех полноценных разговоров в неделю. Отложите телефон, закройте ноутбук, смотрите на собеседника и слушайте. Не чтобы ответить, а чтобы понять. Цель — не переубедить, а увидеть ситуацию его глазами. Это радикально изменит качество ваших отношений с командой.

4. Рефлексия в конце дня. Потратьте 10 минут перед уходом из офиса, чтобы мысленно пройтись по ключевым событиям дня. Где вы действовали на автопилоте? В какой момент ваши эмоции взяли верх? Какое решение вы приняли и на основе каких данных? Что вы могли бы сделать иначе? Эта практика превращает ежедневный опыт в бесценные уроки.

Осознанность — это не про мягкость и не про снижение темпов. Это про силу, ясность и скорость, рожденные из глубинного понимания происходящего. Это способность руководителя не просто «тушить пожары», а увидеть, где сотрудники кладут растопку для следующего костра. Это искусство превращать хаотичную реакцию в стратегическое действие, а группу людей — в сплоченную, вовлеченную и высокоэффективную команду. В мире, где единственной константой является изменение, именно осознанность становится ключевой компетенцией лидера, который не просто выживает в шторм, но и прокладывает курс к новым горизонтам.

Если вы задумались над развитием своей осознанности и осознанных решений у своей команды, вы всегда можете написать мне и задать вопрос. А также заказать тренинг по осознанному лидерству для развития руководителей.

📩 Напишите — и я помогу вам не просто справиться с трудностями, а сделать из них точку роста